С разрешения Алексея Шарона публикуется его научно-практическое пособие «Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства«.
Данное пособие настоятельно рекомендуется к изучению как руководителями структурных подразделений, так и рядовыми сотрудниками службы. Успехов в работе коллеги!


Введение
Существует много различных определений управления. Управление может осуществляться как людьми, так и механизмами. Объектами управления также могут выступать как люди, так и механизмы. Конечно, сам по себе технический механизм не может быть первичным в управлении, в конечном итоге он создан и настроен человеком для достижения определенной цели, или для того чтобы имеющаяся система работала в соответствии с заданными параметрами. В данной работе  рассматривается управление человека (начальника отдела) отделом, состоящим из судебных приставов-исполнителей (государственных служащих, наделенных определенным кругом властных правомочий), а также служащими, обеспечивающими ряд технических функций (делопроизводитель, инспектор по ведению депозитного счета).

В работе не затрагивается управление судебными приставами по ОУПДС, однако исследованные отношения можно спроецировать и применить по аналогии и к управлению судебными приставами по ОУПДС.

В настоящее время государственное управление не имеет четкого определения и является предметом научных дискуссий и споров. Для целей нашего исследования управление отделом можно определить как конкретный вид деятельности исполнительно-распорядительного характера, направленный на достижения целей  и задач, а также осуществление функций отдела судебных приставов.

Прежде всего, основной  задачей отдела судебных приставов является оказание государственных услуг гражданам и организациям в сфере принудительного исполнения судебных и иных актов, а также пополнение доходной части бюджетов всех уровней. В настоящее время соответствующими распорядительными документами ФССП России и Управления ФССП России по Ивановской области цели территориального отдела конкретизированы в задачи – плановые задания по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов, процент фактического взыскания и.т.д.

С точки зрения науки управления постановка конкретных целей, выраженных в количественных и измеряемых показателях, является правильным и эффективным методом повышения эффективности деятельности любого государственного органа. В самом деле, представьте такую ситуацию. Начальник отдела поставил одному судебному приставу-исполнителю задачу взыскать 10 тыс. руб. в неделю административных штрафов, а другому полно и своевременно исполнять акты судебных и иных органов. Результат будет очевиден, кроме того, очень сложно оценивать эффективность судебного пристава-исполнителя по таким «размазанным» и «резиновым» задачам-лозунгам. Отсутствие четких и измеряемых ориентиров существенно затрудняет аналитическую составляющую управления, без которой очень сложно установить причины неэффективности, и как следствие принять правильные решения для исправления ситуации.

Целью данного краткого учебного пособия является исследование управленческих процессов в территориальном отделе судебных приставов, которые помогут начальникам отделов — старшим судебным приставам эффективно организовать работу вверенного отдела судебных приставов по линии исполнительного производства.

Работа состоит из 8 частей. В первой рассматривается структура территориального отдела судебных приставов, далее последовательно рассматриваются вопросы анализа деятельности, постановки целей, планирования и контроля. Отдельное внимание уделено  эффективному проведению совещаний, управленческих экспериментов и управлению персоналом.

Теоретической основой для написания работы являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления: В.В. Головина, А.Г. Атаманчука, Л. Зайверта, В. Зигерта, Л. Ланга, Ли Якока. При написании главы управление персоналом использован труд специалиста в этой области С.В. Ивановой.

В работе используются личные научные исследования и  практический опыт автора, приведены примеры организационно-распорядительных документов.

I. Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (см. Приложение 1). Для лучшего усвоения материала рекомендуется, читая эту главу держать схему отдела перед глазами.
Как видно из схемы, территориальный отдел судебных приставов состоит из начальника отдела, его заместителей (в небольших отделах отсутствуют), инспектора по ведению депозитного счета, делопроизводителя и непосредственно самих судебных приставов-исполнителей. Отдел не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела — старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неуправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

По всей видимости, законодатель преследовал цель сделать судебного пристава-исполнителя максимально процессуально независимым. Вот почему на схеме судебный пристав-исполнитель также взаимодействует с окружающей средой, и это взаимодействие заключается в проведении исполнительных действий, возложении определенных правовых обязанностей на должника и.т.д.  Можно резонно заметить, что в обычной организации менеджер низового звена также взаимодействует с окружающей средой,  например с клиентами. В нашем случае это не совсем так, потому как судебный пристав-исполнитель с окружающей средой состоит в публичных правоотношениях власть-подчинение и самостоятельно принимает решения, что и является уникальной спецификой структуры отдела судебных приставов.

Таким образом, с одной стороны сплошной поток целей и задач отдела  проходит через начальника отдела, с другой стороны судебный пристав-исполнитель независимо и только на основании предоставленных ему законом прав исполняет требования исполнительных документов.

Как видно из схемы, генеральную (основную)  ответственность за выполнение поставленных целей  и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные  действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Кроме того, начальник отдела должен уметь заниматься аналитической работой, планировать будущую деятельность отдела. Об этом речь пойдет далее.

В настоящее время основной ошибкой начальников отделов-старших судебных приставов является отсутствие навыков делегирования функций отдела своим подчиненным. В результате старший судебный пристав замыкает всю работу по организации и контролю на себя, и как результат ничего не успевает. Отсутствие действенного контроля порождает неэффективность деятельности отдела в целом, а также является благоприятной почвой для различного рода злоупотреблений.

Прежде всего, как показывает опыт, один человек напрямую может эффективно контролировать деятельность 5- 7 человек. В научной литературе встречается термин «норма управляемости», которая показывает, какое количество людей может контролировать руководитель напрямую. Для менеджеров среднего звена (начальник отдела — старший судебный пристав) эта норма составляет 6-8 человек, максимум 10-11.

Научная обоснованность показателя «норма управляемости» хорошо видна на примере построения структур военных подразделений. Одно отделение состоит из семи человек и возглавляется командиром отделения, взвод состоит из 3-4 отделений и возглавляется командиром взвода, имеющим несколько заместителей.

В том случае, если отдел судебных приставов состоит из большого количества судебных приставов-исполнителей и старший судебный пристав не имеет заместителей, рекомендуется разбить судебных приставов-исполнителей на группы, состоящие из 4-5 человек, и подчинить себе непосредственно старших групп.

При выборе старших групп необходимо отбирать лиц, являющихся признанными лидерами  с организаторскими способностями, и стимулировать их деятельность как материально, так и всеми другими доступными способами (например, возможность карьерного роста, объяснить о ценности приобретения управленческих навыков и.т.д.).

Дополнительным  достоинством создания групп является возможность сравнивать их деятельность, инициировать  соревнования между ними, тем самым повышать мотивацию деятельности сотрудников духом конкурентной и честной борьбы за звание быть лучшим. Соревнование и сопутствующий ему азарт  улучшит внутренний климат в отделе, что,  несомненно, положительно отразится на показателях отдела в целом.

Формирование групп лучше всего осуществить на основе психологической совместимости сотрудников.

Так что же такое делегирование? Делегирование[1] — это передача выполнения определенной функции руководителем подчиненному для исполнения, с обязательным последующим контролем со стороны руководителя.

Например, начальник отдела – старший судебный пристав делегирует (передает) организацию работы с арестованным имуществом своему заместителю, оставляя за собой контроль за данным направлением.

В связи с тем, что у начальника-отдела старшего судебного пристава высокая служебная нагрузка, ему необходимо  делегировать максимальное количество функций, оставив за собой контроль за исполнением.

Так, например, организацию работы в части контроля за сроками можно делегировать делопроизводителю, регламентировав его деятельность точной инструкцией (например, за два дня до истечения срока напоминать судебному приставу-исполнителю о необходимости дачи ответа на обращение, в случае неисполнения за один день до истечения срока докладывать старшему судебному приставу). Таким образом, начальник отдела должен тщательно продумать эффективную и действенную систему делегирования.

Рекомендуется изучить деятельность успешных подразделений, и с учетом специфики своего отдела разработать собственную систему делегирования. Каждый раз, получив новую постоянную задачу, начальник отдела должен задать себе вопрос: «А кто будет исполнять эту задачу в отделе?». В противном случае начальник отдела будет «заваливаться» текущей работой, и не сможет  организовывать и контролировать деятельность своего отдела.

Существуют четыре уровня делегирования, с учетом которых должен действовать начальник отдела – старший судебный пристав:

—  «Новичок»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Необходим постоянный контроль  всего процесса выполнения.

Ответственность за результат — полностью на руководителе;

—  «Исполнитель»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Контроль осуществляется поэтапно: 1 этап — понимание назначенного сотрудником, далее – контроль со стороны начальника по этапам выполнения. Генеральная ответственность — на руководителе. Ответственность за результаты этапов — частично на исполнителе;

— «Опытный сотрудник»

Ставится задача, пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа определяются совместно. Контроль осуществляется в основном по инициативе подчиненного. Ответственность за конечный результат распределена между руководителем и подчиненным.

— «Партнер»

Ставится задача в виде формулировки необходимого результата. Пути ее решения, этапы выполнения возлагаются полностью на подчиненного. Контроль процесса выполнения отсутствует. Ответственность за выполнение в основном — на подчиненном. Однако, во всех случаях необходимо помнить и понимать, что генеральную ответственность всегда несет руководитель.

Оптимальный уровень делегирования определяют два фактора:

1. Личностные характеристики человека.

2. Уровень его профессиональной компетентности в данном вопросе.

В условиях территориального отдела судебных приставов оптимальным является уровень делегирования – исполнитель, для опытных заместителей начальников отдела – опытный сотрудник. Уровень «партнер»  применяется, как правило, для топ — менеджеров (в Управлении должность заместителя руководителя Управления). Для сотрудников, имеющих небольшой стаж работы (до 6 мес.) необходимо применять уровень делегирования новичок и исполнитель.

Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):

— исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;

— организация работы с арестованным имуществом;

— организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;

— подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;

— работа с кадровым резервом;

— организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;

— организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;

— организация работы с денежными средствами в отделе;

— организация работы по линии ОУПДС;

— организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;

-организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;

— исполнение прогнозных показателей.

Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).

В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.

Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.

Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то  это ничего по большому счету не изменит.

На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

— Зачем это делается?

— Что именно?

— Кем?

— В какие сроки?

— Где?

— Когда?

— Кем будет осуществляться контроль?

— Что  делать с имеющимися результатами?

В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ  деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).

В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).

Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».

Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет  необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно- распорядительный документ.

В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.

Данный алгоритм может быть схематично представлен виде однократного управленческого цикла:

… – Проблема – Анализ ситуации – Постановка целей и задач – Разработка мер – Исполнение – Контроль исполнения – Обратная связь – Анализ результатов – …

В том случае, если цели не достигнуты и задачи не выполнены, цикл необходимо повторять до достижения поставленной цели.

Поставленная цель, безусловно, должна отвечать критериям конкретности и  выполнимости. Сразу хотелось бы  обратить внимание на то, что установить невыполнимость цели в принципе возможно только в результате глубокого и детального анализа ситуации. Если цель невыполнима, и это безусловно доказано проведенным анализом, то содержание цели необходимо  скорректировать.

Изучив алгоритм решения любых задач,  перейдем к изучению первой части любого управленческого цикла – анализа ситуации.

II. Анализ деятельности отдела.

Мы очень часто в службе судебных приставов слышим  о необходимости проведения анализа деятельности отдела. Следует признать, что большинство начальников отделов – старших судебных приставов имеют недостаточное представление о таком мощном инструменте в деятельности любого руководителя, как анализ складывающейся ситуации. В лучшем случае понимание процесса анализа заключается в сравнении с предыдущими результатами деятельности (за аналогичный период предыдущего года напр.) и констатацией фактов улучшения или ухудшения работы. В качестве причин невыполнения приводится стандартный набор объективных причин: высокая служебная нагрузка, недостаточность обеспечения автотранспортом, болезни и учебные сессии сотрудников, низкий уровень дохода должников,  большая протяженность территории отдела, низкий профессиональный уровень судебных приставов-исполнителей и текучка кадров.

Теперь давайте попробуем ответить себе на 2 вопроса: «Что дает нам этот анализ?» и «Какие решения мы можем принять на основе проведенного анализа?» Единственное, что  можно сделать на основе такого анализа, это написать заявку в Управление о выделении дополнительной штатной численности и автомобилей. Какова велика вероятность того, что в отдел выделят еще 10 судебных приставов-исполнителей и автомобиль? Очень невысокая, кроме того, если сравнить деятельность аналогичных отделов судебных приставов (имеющих одинаковую нагрузку, штатную численность и материально-техническое обеспечение), то получается, что один отдел успешно справляется с поставленными задачами, а другой отдел не выполняет и половины от того, что требуется. Очевидно, что это происходит, вследствие слабого уровня организации деятельности отдела и отсутствия четкого  и конкретного плана действий.

Экстенсивный (путем увеличения численности) путь развития малоэффективный, и руководителю отдела, прежде всего,  необходимо искать собственные внутренние резервы для выполнения поставленных задач. Почему этот путь малоэффективен? Да потому, что он не стимулирует нас на творческий поиск, пример: чтобы поднять на пятый этаж груз весом 2 тонны при штатной численности 2 человека, нам нужно, либо еще 18 человек, либо придумать подъемное устройство. А теперь посмотрите, какой из этих вариантов эффективнее в плане трудозатрат?

Так для чего нужно проводить анализ деятельности отдела? Анализ необходим для установления истинных причин невыполнения тех или иных целей, прогнозирования развития ситуации, и на основе полученных результатов  выработать конкретный комплекса мер по исправлению имеющейся ситуации.

Как правило, ввиду отсутствия навыков и специального образования, старшие судебные приставы потенциально могут провести линейный анализ ситуации, в то время как более эффективным является факторный анализ, в котором устанавливается влияние друг на друга  взаимозависимых факторов (в нашем случае плановых и прогнозных показателей) на ситуацию в целом и выполнение поставленных целей. Факторный анализ представляет огромную ценность для создания так называемого синергического эффекта. Синергический эффект заключается в том, что при изменении одного ключевого компонента системы,  вся система срабатывает эффективней, чем суммарный эффект изменения всех остальных компонентов в отдельности, т.е. действует формула 2+2=5. Интуитивно можно предположить, что таким компонентом в деятельности судебных приставов, является арест имущества должника. Усиление влияния на компонент арест имущества,  как локомотив тянет за собой все другие показатели – взысканную сумму, количество фактически оконченных исполнительных производств, административную практику, применение мер уголовного преследования и.т.д.

Однако, факторный анализ является сложным и трудоемким процессом, требующим наличия глубоких специальных знаний, в связи с чем рекомендуется ограничиваться линейный анализ ситуации.

В качестве примера проведем краткий анализ, проведенный в целях выполнения планового задания по реализации арестованного имущества.

Ленинскому территориальному отделу судебных приставов г. Иваново Управлением ФССП России по Ивановской области установлено годовое плановое задание по реализации арестованного имущества должников в размере 10 млн. руб.

По итогам работы за 6 месяцев 2007 года годовое плановое задание выполнено на 40 %. Общая сумма, подлежащая  взысканию  за 6 месяцев 2007 года составляет 200 млн. руб., процент реализованного имущества в общей сумме составляет 2 % , что значительно ниже среднеобластного показателя,  который по  итогам работы за 6 месяцев составил  7%.

Первоначально необходимо провести ревизию всего того, что делается в данном направлении, т.е. ответить на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кто  осуществляет контроль?

Что  делается с имеющимися результатами?

Это будет вводной частью анализа, из которой мы ясно видим, что делается в отделе для выполнения планового задания.

Далее необходимо определить, какие причины не позволяют выполнять плановое задание.

Например, причинами невыполнения планового задания могут являться:

— большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.), по которым произвести арест имущество затруднительно в связи с тем, что должнику проще и быстрее заплатить незначительную сумму;

— приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем;

— предоставление отсрочки (рассрочки) судом (или органом выдавшим) по исполнительному производству;

— отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества;

— отсутствие сведений о местонахождении имущества;

-завышенная оценка имущества, произведенная судебным приставом-исполнителем,  либо специалистом-экспертом (в том случае, если имущество не реализовано в связи с отсутствием покупательского спроса, можно предположить, что стоимость имущества завышенная);

— отсутствие должника-гражданина по месту жительства на момент выезда;

— отсутствие должника-организации по адресу, указанному в исполнительном документе.

Чем большее количество причин (объектов) для исследования будет задано в начале анализа, тем глубже и детальней получится сам анализ. В процессе проведения анализа могут появиться новые причины, которые ранее были неизвестны (по-крайней мере не лежали на поверхности), которые также необходимо тщательно исследовать.

Далее в процессе анализа необходимо исследовать каждую причину, оценить ее влияние на ситуацию, оценить возможность влияние на нее посредством принятия управленческих решений и выработать меру (комплекс мер) направленный на изменение (удаление) влияния причины на ситуацию.

В качестве примера исследуем первую причину, затрудняющую выполнение планового задания – «большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.)». Для того чтобы оценить влияние причины, необходимо рассчитать в количественном выражении количество поступивших исполнительных производств указанной категории сумму, подлежавщую по ним взыскания сумму. Подобный расчет несложен, если в отделе установлен автоматизированный программный комплекс по ведению исполнительных производств. Что делать, если такого комплекса нет? В том случае, если общее количество исполнительных производств незначительное (например, в отдел поступило всего 1000 и.п. за 6 мес.), то, возможно, выписать исполнительные производства и сумму взыскания  из книги учета исполнительных производств, и  суммировать с помощью программного приложения Microsoft Excel.

В Ленинском районном отделе г. Иваново поступление в исполнительных документов самое высокое в Ивановской области, за 6 месяцев поступило более 30 тыс. исполнительных документов. В связи с этим ручной пересчет исполнительных производств будет трудоемок и значителен по временным затратам. Для целей проведения нашего анализа можно использовать математический прием, основанный на предположении, что исполнительные документы поступают в службу равномерно, без резких скачков (проведенные ранее многочисленные анализы поступления исполнительных документов эмпирически подтверждают наше исходное допущение):

— рассчитываем по книге учета исполнительных производств  поступление исполнительных документов указанной категории за 1 месяц;

— результат умножаем на 6 месяцев.

В результате несложного расчета мы получаем, что за исследуемый период на исполнение находилось 6 тыс. исполнительных документов на общую сумму 4,5 млн. руб. Теперь сравним сумму по исполнительным производствам с суммой подлежащей фактическому взысканию. Разделим 4,5 млн. руб. на 200 млн. руб. и получим чуть более 2%. Очевидно, что данная причина не оказывает существенного влияния на выполнение планового задания по реализации арестованного имущества. Разработки каких-либо специальных организационных и управленческих  мер воздействия, данная причина не требует.

Таким образом, из 200 млн. руб. подлежащих фактическому взысканию осталось невыясненная сумма 195,5 млн. руб.

Далее мы последовательно подвергаем анализу следующую причину – «приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем». Количественно таких исполнительных производств, как правило,  невелико в связи с чем мы точно вычисляем сумму по приостановленным (отложенным) исполнительным производствам. В результате расчета получаем, что приостановлено 73 исполнительных производств на общую сумму 82 млн. руб. Взяв отношение суммы по приостановленным исполнительным производствам к общей сумме подлежащей фактическому взысканию получаем 41 %. Очевидно, что данная причина в нашем случае оказывает существенное влияние на выполнение планового показателя по реализации арестованного имущества. Для того, чтобы определить каким образом мы можем повлиять на данную причину, а также в связи с тем, что количественно таких исполнительных производств немного,  детально проинвентаризируем исполнительные производства. В целях облегчения обработки   результаты выборок удобней и практичней оформлять  в виде таблицы (диаграммы, графика, и.т.д.). В нашем случае оформим результаты инвентаризации виде таблицы:

 

№ п/п № и.п. Должник Кол-во
ИД
Сумма тыс. руб. СПИ Основания для приостановления

(отложения)

Срок, до которого и.п. приостановлено (отложено) Мероприятия для возобновления и.п.
1 1 ОАО «Строммаш» 22 41 123 Смирнов А.Б. Отложено Фрунзенским судом  по заявлению должника Срок истекает 12 июля 2007 года Срок истекает через 12 дней, взять на контроль возобновление исполнительных действий. Исполнитель: Смирнов А.Б. контроль: заместитель начальника отдела Лейкина А.Б.
2 2 ООО «Ивмед» 12 2315 Петров О.О. Жалоба должника на вынесение постановления о возбуждении и.п. Приостановлено судом до рассмотрения жалобы по существу. Заседание назначено на 05.07.2007 г. Обеспечить безусловную явку всех лиц в суд 05.07.2007 г., предпринять исчерпывающие меры по скорейшему рассмотрению дела в суде.

Исполнитель: Петров О.О., контроль заместитель начальника отдела Лейкина А.Б.

Таким образом, в результате проведенной инвентаризации у начальника отдела — старшего судебного пристава вместо отговорки: « у меня очень много приостановлено исполнительных производств и поэтому я не могу исполнить плановое задание по арестам», появляется четкое расписание конкретных действий и ясная картина развития будущей ситуации.

Аналогично необходимо проанализировать и остальные причины:

— «предоставление отсрочки (рассрочки) по исполнительному производству». В данном случае  инвентаризация поможет исключить «забывчивость» судебного пристава-исполнителя вследствие высокой служебной нагрузки, и эффективно отслеживать исполнения должником рассрочки исполнения;

— «отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества»- инвентаризация и составление конкретных планов по перспективным исполнительным производствам поможет эффективно направить судебного пристава-исполнителя в нужное русло.

В результате проведенного анализа получится конкретный перечень мероприятий, который теперь необходимо успешно реализовать. Важным условием реализации намеченного является персональное распределение конкретных мероприятий, установление сроков исполнения и контроля за исполнением.

В заключение хотелось бы дать несколько практических советов по проведению анализа. Самое сложное в проведении анализа  — это начать его делать. Обычно возникает чувство, что не знаешь с чего начать, что ничего не получится и это все бессмысленно. Это чувство надо преодолеть, т.к. никогда неизвестно что получится в итоге анализа, это творческий процесс.

Не затягивайте с проведение анализа, может получиться так, что пока вы делаете анализ и хотите получить 100%  информации, ситуация может измениться и вся ваша работа окажется бесполезной из-за того, что вы не приняли решения на основе имеющихся 95 % информации.

Лучшим решением является то, которое принято в «нужное время» и в «нужном месте». Оптимальное время проведение анализа пять – семь дней. Если анализируемая проблема очень сложная, и вы не знаете с чего начать, начните хоть с чего-нибудь, это лучше, чем совсем ничего не делать. У государственной службы есть преимущество в сравнении с деятельностью коммерческих организаций – высокий уровень корпоративности.

Позвоните своему коллеге в соседний район, другую область, возможно у него возникала такая проблема, и она успешно решена. Коммерческие организации не делятся своими секретами достижения успехов, т.к. работают в условиях жесткой конкуренции, ФССП России выполняет общие задачи  необходимые обществу, государству. Изучение положительного опыта и его внедрение в работу своего отдела, общий мониторинг ситуации в области, стране является важным участком работы руководителя любого уровня.

Как итог главы,  в общем виде анализ ситуации можно представить как выполнение следующих этапов:

— сбор и обобщение информации о проблеме;

— осознание проблемы, выявление положительных и отрицательных сторон;

— выявление причин;

— анализ причин;

— выводы;

— выработка мер;

— прогнозирование развития ситуации;

— общий итог в результате, которого получается разработанный комплекс мер.

 

III. Цель, постановка целей и задач.

 

Основные цели и задачи территориальному отделу судебных приставов  определены организационно-распорядительными документами ФССП России и Управлением ФССП России по Ивановской области. К ним, в частности, относятся выполнение прогнозных и плановых показателей. В связи с этим начальнику территориального отдела не приходится особенно выбирать, его основной задачей является безусловное выполнение поставленных задач. Первое, что необходимо сделать, это полностью лично для себя уяснить, что задачи и цели должны быть, безусловно, выполнены, и довести это до всех сотрудников, таким образом, чтобы они их осознали и внутренне согласились с ними.

Для лучшего осознания целей и задач все сотрудники отдела должны абсолютно четко и ясно представлять себе структуру каждого показателя, и из чего он формируется.

Покажем на примере, для чего необходимо знать структуру показателей.

Плановые показатели по взысканию исполнительского сбора, налогов и штрафов рассчитываются в начале года на основании сумм, подлежащих фактическому взысканию, в связи с чем начальник отдела должен контролировать размер этой суммы, периодически проводить инвентаризацию исполнительных производств на предмет выявления крупных сумм, малоперспективных к фактическому окончанию (например, в отношении должников, так называемых «фирм-однодневок»), и принимать меры к их окончанию в соответствии с нормами действующего законодательства.

В противном случае с остатка исполнительных производств на новый отчетный год может перейти малоперспективное исполнительное производство, составляющее половину суммы, подлежащей фактическому взысканию, на которую будет рассчитано плановое задание по взысканию исполнительского сбора. В данной ситуации выполнение планового задания будет несколько затруднительным (но выполнимым, т.к. в течение года будут поступать новые исполнительные документы),  однако ссылки на невозможность выполнения плана в связи с переходом «мертвого» исполнительного производства с остатка будут лишь в том случае состоятельны, если руководитель предпринял исчерпывающий перечень мер по окончанию исполнительного производства в предыдущем отчетном периоде.

Начальник отдела должен контролировать сумму, подлежащую фактическому взысканию, и уметь оперативно реагировать на ее колебания. Аналогично, каждый сотрудник должен осознавать, что его персональное плановое задание будет напрямую зависеть от его суммы, подлежащей фактическому взысканию.

В таком же алгоритме необходимо поступить и с прогнозированием выполнения других плановых и прогнозных показателей в начале отчетного периода.

Действительно, очень удобно работать с небольшим опережением выполнения, т.к. стратегический запас оставляет время и возможность для маневра, и помогает избежать провалов из-за возникновения непредвиденных ситуаций. Представьте себе ситуацию, например, когда поставка продовольствия в воинский полк осуществляется ровно в таких потребностях, которые необходимы для обеспечения питания военнослужащих только на текущий день. В таком случае, если заглохнет автомобиль (т.е. возникнет незначительная непредвиденная трудность), военнослужащие останутся без питания, что может привести к серьезным последствиям.

Получив в начале отчетного периода установленные плановые задания, начальник отдела должен точно рассчитать, каким-образом отдел будет выполнять плановые задания.

В связи с тем, что срок исполнения исполнительного документа в соответствии со ст. 13 ФЗ «Об исполнительном производстве» составляет  2 месяца в целях избегания «штурмовщины»  в начале отчетного периода (первая половина января нерабочие дни), рекомендуется в ноябре – декабре отобрать исполнительные производства, которые будут окончены в январе 2007 года. Таким образом, имея стратегический запас и действуя строго в рамках действующего законодательства, территориальный отдел начнет год без каких-либо потрясений и авралов.

При постановке задач сотрудникам отдела начальник должен пользоваться следующим принципом: «Каждый сотрудник должен точно знать, что он персонально и в какие сроки конкретно должен делать, а начальник точно знать с кого и когда спросить выполнение конкретной задачи».

Исходя из этого принципа, каждому сотруднику должны быть поставлены конкретные цели, которые должны достигаться в установленные и реальные  сроки. Например, судебным приставам-исполнителям установлены персональные плановые задания, заместителям начальников отдела поручено курирование отдельных направлений. Все это должно производиться на основе имеющегося положения дел в отделе. Для того чтобы установить положение дел в отделе и разработать комплекс мер по исполнению поставленных задач, необходимо провести анализ деятельности отдела.

Цель или задача должна быть ясной и актуальной. Ясное видение актуальной цели порождает желание ее достичь. Такая цель не может быть «абстрактной», пустой, лишенной конкретных ощущений. Потому что тогда и достигать ее не захочется, и что бы вы ни делали тогда, какие бы планы ни строили, сколько бы усилий не предпринимали, все будет впустую. Настолько впустую, насколько пуста эта цель. Поэтому чем конкретнее, чем ощутимее цель, тем лучше.

В связи с этим, начальник отдела не должен экономить время на доведение целей и задач до сотрудников отдела, важно чтобы сотрудники внутренне согласились с выполнимостью поставленных целей и необходимостью их выполнения. Ставьте ясные,  понятные и выполнимые цели.

 

IV. О планировании

 

Для того чтобы последовательно и эффективно выполнять поставленные задачи в условиях существующей нагрузки и колоссальных потоков информации, необходимо планирование деятельности. Если не планировать что-либо, тогда вообще стоит вопрос о том, как можно все успеть. Задачи будут наваливаться и расти как снежный ком, что в итоге приведет к  коллапсу и провалу выполнения поставленных задач.

В повседневной жизни мы ежедневно вольно или невольно планируем свою деятельность, зачастую это происходит на подсознательном уровне. По своей сути, план это перечень определенных действий, которые должны совершить определенные люди в намеченные сроки. Умение составлять планы работы отдела является важным и необходимым навыком любого руководителя. Отсутствие конкретного плана действий приведет скорей всего к тому, что работа будет пущена на самотек, цели будут размыты и в лучшем случае цель будет достигнута случайно, либо путем неимоверных усилий подчиненных в режиме «аврала».

Давно замечено, что 8 человек делают работу 10 лучше, чем 12. При составлении плана необходимо избегать «тирании сроков», когда хочется все исполнить в первый месяц полугодия. Как же правильно составить план работы отдела? Проведя анализ работы отдела, и выявив «слабые места», мы уже наметили те цели, которые необходимо нам достигнуть.

Условно цели можно разделить на три следующих группы:

— Долгосрочные цели (стратегические);

— Среднесрочные цели (оперативные);

-Повседневные цели (тактические, которые не требуют в нашем случае составления подробных планов).

Долгосрочные цели — это цели, для достижения которых требуется от нескольких лет до нескольких десятков лет. Это могут быть цели на всю жизнь.

Когда существует несколько целей,  необходимо установить порядок их выполнения. Для этого существует простое правило: приоритет цели определяется произведением двух величин:

а) важность цели;

б) срочность цели.

То есть, если это очень важно, но можно это сделать когда угодно, приоритет равен нулю. И наоборот, если это очень срочно, но совершенно неважно, приоритет тоже равен нулю. То, что вы определили однажды, вовсе не догма и не есть нечто непоколебимое и твердое.

Иногда невозможно определить долгосрочную цель. Правило здесь простое — двигаться вперед, к ближним целям. То есть в случае невозможности определить стратегический план, пользуйтесь планом оперативным.

Что касается среднесрочных целей, то срок, на который составляется оперативный план, — это от 1 до 12 месяцев в случае личного плана, и от полугода до нескольких лет для отдела. В Управление в соответствии с Приказом №71 ФССП России от 15.06.2006 г «Об утверждении инструкции организации планирования работы и контроля в Федеральной службе судебных приставов» планирование деятельности отдела судебных приставов производиться 1 раз в полугодие.

Чтобы увидеть оперативную цель, необходимо оторвать свой взгляд от того, чем вы заняты каждый день, и оглянуться вокруг. В процессе работы могут выявиться проблемы, которые не требуют немедленного решения, однако в плане стратегического развития отдела необходимы. Например, важным вопросом деятельности территориального отдела является повышения эффективности взаимодействия с органами государственной власти и местного самоуправления.

Таким образом, в план работы можно включать проведение совместных совещаний, рабочих встреч, круглых столов с органами государственной власти. В том случае, если по итогам работы за отчетный период не выполнен какой-либо из прогнозных и плановых показателей, в плане работы в обязательном порядке должны содержаться мероприятия (еще лучше, если это будет комплекс) направленные на выполнения показателя.

Оперативный план работы должен отвечать на следующие вопросы:

— Кто?

— Когда?

— Где?

— Как?

— Что?

— Почему?

— Кто осуществляет контроль за выполнением пункта плана?

Генеральную ответственность за выполнение плана несет начальник отдела.

В Приложении №4 приведен пример плана работы отдела организации исполнительного производства на 2 полугодие 2007 года. Пункты плана содержат мероприятия методического обеспечения, аналитической работы, проведение совместных встреч и совещаний с другими органами государственной власти. При планировании выполнения мероприятий учтены срочность и важность целей, напр.  в п. 6 включены подготовка читаемых вами сейчас методических рекомендаций. Подготовка таких рекомендаций актуальна, но в связи с тем, что  необходимо значительное количество времени на обработку и обобщение практического и научного материала, получение результата запланировано на октябрь 2007 года.

Можно задать резонный вопрос: «Почему в плане работы не отражены наиболее актуальные вопросы: снижение остатков и повышение эффективности работы по взысканию алиментных платежей? В связи с их исключительной важностью корректировка существующей деятельности производится постоянно на основе еженедельного мониторинга ситуации. Для достижения таких глобальных и важных целей, влияющих в конечном итоге на многие показатели деятельности недостаточно наличия одного или нескольких мероприятий включенных в план организационных мероприятий отдела, необходимо разрабатывать для них отдельный план, учитывающий комплекс мер по достижению желаемого результата. По данным направлениям в мае-июне 2007 года разработан комплекс мер и в настоящее время (от авт. глава написана в сентябре 2007 года) идет стадия исполнения.

В этой главе хотелось бы остановиться на выборе приоритетной задачи. Когда в ходе анализа работы отдела установлено, что по многим направлениям работа неудовлетворительная,  необходимо определить наиболее приоритетную задачу номер один и сконцентрировать на ней максимум усилий, остальные задачи решать поступательно в плановом режиме. Решив задачу номер один (наладив работу в этом направлении), концентрируем свои усилия на задаче номер два и.т.д. Когда все плохо, возникает паника и хочется все сделать в первый месяц года. Скорей всего из этого получится, что руководитель будет метаться из огня в полымя, и в итоге не решит ни одной задачи и полностью провалит работу.

Эффективность такой тактики можно хорошо продемонстрировать на примере, который вы можете найти в любом учебнике по военному искусству.

Великий греческий полководец Эпаминод в битве при Левктрах, находясь в трехкратном численном меньшинстве, наголову разбил войско спартанцев. Как он это сделал? Дело в том, что Эпаминод сконцентрировал своих лучших воинов на одном фланге, пробил ряды спартанцев точечным ударом, окружил и полностью победил.

Славу Эпаминонду-полководцу составила битва при Левктрах. В ее ходе, впервые в известной нам истории войн, был полноценно применен принцип концентрации сил на направлении главного удара. До сих пор сохраняет значение оценка военного искусства Эпаминонда, данная Энгельсом в статье «Пехота»: «Эпаминонд первый открыл великий тактический принцип, который вплоть до наших дней решает почти все регулярные сражения: неравномерное распределение войск по фронту в целях сосредоточения сил для главного удара на решающем пункте».

Эпаминонд отказался от равномерного построения фаланги, бывшего до того незыблемым принципом греческого военного искусства. Выставив фалангу незначительной глубины против пелопонесских союзников Спарты, он сформировал колонну глубиной в 50 шеренг против спартанских воинов во главе с царем Клеомбротом. Колонна такой плотности прорвала спартанскую фалангу. А удар 300 отборных воинов, «Священного отряда» фиванцев во главе с Пелопидом, не позволил спартанцам охватить фланги колонны Эпаминонда.

В результате Клеомброт был убит, его войско дезорганизовано и разбито, а спартанцы потеряли более 1000 человек убитыми, причем основная убыль пришлась на лакедемонян, граждан Спарты, бывших наиболее подготовленными воинами во всей Греции. Тем самым Эпаминонд нанес Спарте не только количественный, но и качественный удар — восстановить численность спартанцев в достаточном для поддержания военной гегемонии количестве, так никогда и не удалось.

Таким образом, в условиях, когда многие направления работы запущены и требуется эффективные антикризисные меры, необходимо тратить максимальное количество усилий для решения приоритетной задачи номер один.  Остальные задачи выполнять в жестком плановом режиме, сроки исполнения которых должны быть установлены с учетом критерия выполнимости.

Также кроме выбора цели, важным является умение правильно формулировать мероприятие, когда всем исполнителям, а также контролирующим понятна как цель планируемого мероприятия, так и сама суть действий необходимых к совершению для достижения цели. Например, необходимо спланировать мероприятие по увеличению эффективности взыскания исполнительского сбора. Примером неправильно поставленной задачи будет «Считать взыскание исполнительского сбора приоритетной задачей отдела» или «Судебным приставам-исполнителям обеспечить безусловное исполнение планового задания по взысканию исполнительского сбора». Проблема указанных формулировок в отсутствии возможности контроля за качеством и сроками исполнения, т.е. невозможно понять, что конкретно необходимо сделать для того, чтобы мероприятие было исполнено. Как видно подобные формулировки неконкретны и декларативны, что недопустимо. Более правильным, на мой взгляд, будет разбиение задачи стоящей перед отделом на несколько конкретных действий, каждое из которых будет способствовать движению к намеченной цели, например «Провести анализ эффективности деятельности по взысканию исполнительского сбора», «Установить плановые задания по взысканию исполнительского сбора», «Провести инвентаризацию исполнительных производств, на предмет полноты принимаемых мер к взысканию исполнительского сбора». Иногда при планировании работы встречаются формулировки – , «При появлении фактов … незамедлительно проводить проверки». Постановка исполнения планового мероприятия под условие недопустима. Факт, являющийся условием исполнения планового мероприятия, может не появиться.

Следующим шагом при планировании является определение сроков исполнения. Для этого как говорилось выше необходимо определить срочность и важность проблемы, на решение которой направлено планируемое мероприятие, а также объемы трудозатрат. Таким  образом, для решения одной проблемы нам понадобится полгода, а другую мы решим за один день. Соответственно и устанавливаемые сроки должны это учитывать. Необходимо четко указывать дату исполнения мероприятия, т.е. в назначенный срок должны быть документальные подтверждения исполнения (протокол, акт, анализ и т.д.). Ни в коем случае нельзя размывать сроки исполнения формулировками – постоянно, в течение полугодия, ежемесячно, еженедельно и т.д).

 

V. О Контроле

 

Существующая служебная нагрузка на начальника отдела — старшего судебного пристава, а также поставленные цели и задачи делают вопрос эффективного и действенного контроля за деятельностью сотрудников отдела  актуальным.

Существуют различные формы контроля, контроль может осуществляться с различной периодичностью.

Внешний контроль за деятельностью территориального отдела осуществляется прокуратурой, судом, общественностью. В связи с тем, что территориальный отдел является структурным подразделением Управления, контроль за деятельностью осуществляется со стороны аппарата Управления (внутренний контроль).

По времени осуществления контроль бывает трех видов:

— предварительный (проводится до принятия решения в целях предупреждения противоправных действий);

— текущий;

-ретроспективный (заключительный) – (осуществляется после исполнения решения, завершения исполнительного производства, т.е. после исполнения).

Деятельность территориального отдела периодически проверяется аппаратом Управления, реже прокуратурой. Очевидно, что в ходе таких проверок комиссия осуществляет в основном ретроспективный контроль. Главной целью таких проверок должно быть выявление недостатков и нарушений, установление причин, способствующих возникновению недостатков и нарушений и дача конкретных рекомендаций по их устранению. Задачей начальника отдела в данном случае, является разработка подробного и конкретного плана устранения недостатков и нарушений, выявленных в ходе проверки, разработка комплекса мер (в том числе в виде стратегических целей), направленных на недопущение возникновения нарушений и исправление недостатков).

По своим масштабам контроль может быть полный или выборочный. Как правило, в связи с большим количеством исполнительных производств, при их проверке  комиссия осуществляет выборочную проверку. Выборочная проверка позволяет  установить системные нарушения и сделать соответствующие выводы.

По форме осуществления контроль может быть:

— внутренний (система контроля организуется внутри территориального отдела);

— внешний (судебный контроль, прокуратура, Управление, общественный контроль);

— надведомственный (со стороны специальных структур, напр. контрольно-ревизионное Управление);

— внутриличностный (самоконтроль сотрудника в соответствии со своей системой ценностей и убеждений).

По мнению японских менеджеров, высшей формой контроля является самоконтроль, однако, применение данного принципа при существующем положении дел в службе судебных приставов будет неэффективно. Наиболее актуальным для начальника отдела  является внутренний  контроль над возможными разрывами в управлении, которые возникают в силу самых различных причин. Контроль не должен быть тотальным, т.е. полным и фактически дублирующим деятельность подчиненного.

Необходимо отметить, что контроль начальником отдела осуществляется не за сотрудниками (людьми), а за результатами их деятельности. Не надо за сотрудниками устраивать унизительную слежку, которая только показывает полную недееспособность руководителя, как организатора. Необходимо требовать  достижение результатов, контролировать законность  действий.

Начальник отдела должен сформировать сплоченный коллектив с высоким чувством взаимной ответственности за порученное дело, а не фиксировать их ошибки и писать докладные вышестоящему руководству о привлечении подчиненного к дисциплинарной ответственности. В том случае, если в отделе сотрудник допустил какую-либо грубую ошибку, то начальник, прежде всего и в — первую очередь  должен задать себе вопрос: «Почему так случилось, и что лично я сам сделал для того, чтобы это не произошло?». В то же время очень важным вопросом является вопрос трудовой дисциплины. Сотрудник, который постоянно опаздывает на работу, т.е. даже не в состоянии выполнить такую простую задачу, как придти во время на работу, навряд ли будет полезен для отдела, скорей наоборот, он будет оказывать дурное влияние на других сотрудников. Меры воздействия к таким безответственным сотрудникам должны применяться незамедлительно.

В вопросе контроля перекликается вопрос делегирования контрольных полномочий другим сотрудникам отдела. Задача руководителя построить такую систему, которая исключает «забывчивость» подчиненных, а также максимально повысить уровень ответственности подчиненных  за выполнение поставленных задач. Особое внимание старшему судебному приставу необходимо уделять вновь принятым сотрудникам, а также сотрудникам, имеющим небольшой стаж работы. Деятельность таких сотрудников на первых порах необходимо периодически (как минимум еженедельно) проверять и вносить коррективы в  их деятельность.

Круг обязанностей старшего судебного пристава широк, и ему рекомендуется максимально автоматизировать контроль посредством применения компьютерной техники за деятельностью отдела. Например, с помощью приложения Microsoft Outlook (либо других электронных органайзеров), можно установить контроль над предоставлением сведений в аппарат главного судебного пристава посредством занесения табеля предоставляемых сведений в стандартное средство календарь.

Лучше, если есть возможность установить программы электронного документооборота отдела (поступившие обращения граждан и организаций, представления прокуратуры, контроль за контрольными исполнительными производствами, разовые указания и поручения руководства и.т.д.). В отделе организации исполнительного производства Управления такой программный комплекс используется с декабря 2005 года (разработан самостоятельно сотрудниками отдела).

С помощью данного сетевого программного комплекса все поступающие документы, поручения, указания заносятся в электронный банк данных с указанием исполнителя и срока исполнения. Программа отслеживает сроки исполнения (о чем сообщает начальнику отделу), формирует необходимые отчеты, контролирует повторные обращения и.т.д.

У сотрудников отдела также имеются интерфейсы, с помощью которых они просматривают поступившие задачи, программа напоминает о приближении  сроков исполнения. В данном случае работает предупредительный контроль, который позволяет исключать «забывчивость» сотрудников. Кроме того, представление списка поручений и задач в отсортированном виде (сортировка по желанию сотрудника, напр. по срокам исполнения), позволяет сотруднику оперативно планировать свою деятельность на день, неделю, месяц вперед.

Несомненным достоинством электронных баз данных является  возможность быстро получить любую имеющуюся обобщенную информацию. Например, вам необходимо рассчитать количество рассмотренных обращений граждан по взысканию  алиментов, признанных обоснованными и  поступивших по нечетным месяцам за период с 2005 года по сегодняшний день. Подсчет в ручную с помощью журнала будет трудоемким, также велика вероятность счетных ошибок. С помощью электронной базы данных данные сведения можно получить в течение нескольких минут.

К недостаткам электронных баз данных следует отнести:

— необходимость наличия компьютеров, объединенных в локальную сеть;

-наличие специалиста, обладающего минимальными знаниями в области построения баз данных, для ремонта   в  случае возникновения неисправностей;

— вопросы хранения и защиты данных от несанкционированного доступа;

В любом случае, во избежание потери данных, электронный учет должен дублироваться посредством периодического распечатывания журналов или иным способом.

 

VI. О совещаниях

 

Деятельность любого руководителя трудно себе представить без совещаний. С помощью совещаний до сотрудников отдела доводятся задачи и цели отдела, производится разбор ошибок, обсуждаются будущие мероприятия.

На совещании присутствуют все сотрудники отдела, и за короткий промежуток времени можно довести необходимую информацию до каждого.

Основное преимущество совещания в гласности, открытости для всего коллектива.  Присутствующий может увидеть на примере других сотрудников  собственные недостатки, и устранить их до того, как его самого будут разбирать публично. В ходе совещания начальник отдела может использовать самый мощный психологический инструмент, который влияет на мотивацию сотрудников – убеждение. При помощи убеждения можно мобилизовать внутренние резервы сотрудников, поднять им настроение, показать им цель и возможность ее достижения.

В том случае, если вы планируете произвести какие-либо структурные изменения в отделе, либо ввести существенные новшества в работу, настоятельно рекомендуется провести по данному вопросу общее совещание, на котором сотрудникам подробно объяснить, зачем это нововведение, как конкретно оно будет осуществляться, убедить их в том, что так будет лучше и.т.д.[1] В противном случае, вы рискуете получить неявное сопротивление сотрудников (саботаж), которое не всегда возможно преодолеть железными карательными мерами. Более того, применение жестких мер должно использоваться начальником как исключение, и только  за грубые нарушения.

Для того чтобы совещание получилось эффективным и продуктивным необходимо соблюдать несколько важных правил.

Правило №1 Совещание должно быть актуальным, своевременным и необходимым. Не стоит проводить совещание для галочки, т.к. это будет пустой тратой времени. Для того, чтобы проверить вышеназванные критерии, сформируйте список вопросов, которые будут рассматриваться на совещании, и какие решения будут приниматься по данным вопросам. Взгляните на получившийся список, и если вы видите, что рассматриваемые вопросы малозначительные и пустые, то это может означать одно из двух: либо существующая проблема действительно малозначительная, либо вы  слабо себе представляете возникшую проблему и вопрос не готов к обсуждению.

Правило №2 Совещание должно быть тщательно подготовлено. Это означает не создание подробного текста доклада, который вы монотонно зачитаете подчиненным.  Результат такого совещания будет нулевой. Тщательная подготовка означает, что выносимые на обсуждение вопросы должны быть актуальны, ясны и  понятны сотрудникам,  и по ним возможно принятие решений. Если проблема сложная, то необходимо провести предварительный анализ. В любом случае к совещанию должен быть готов проект решения. Исключение может составлять, так называемый «мозговой штурм», когда необходимо сгенерировать решение по новой абсолютно неизвестной проблеме в кратчайшие сроки.

Правило №3 Совещание должно быть жестко регламентировано.

Наиболее частой ошибкой в проведение совещаний является отсутствие у совещания конкретного плана совещания и жесткого временного регламента.

В литературе по тайм-менеджменту можно встретить следующее правило временной регламентации: «Каждая работа занимает ровно столько времени, сколько вы на нее выделили». Если вы выделили для себя  на телефонный звонок своему  сотруднику 5 минут и следите за регламентом, то он продлится ровно 5 минут. Если время вами не выделялось, то он может продлиться сколь угодно бесконечно долго.

Несоблюдение регламента приводит к тому, что  обсуждение часто уходит в сторону и растягивается на долгие часы. В конце концов, все забывают, зачем собрались, устают и расходятся ни с чем. Важную роль в проведении совещания играет его председатель, который следит за регламентом, прерывает выступающих не позволяя им уходить в сторону. Правильность хода обсуждения председатель может проверять, периодически задавая себе вопрос, а что это нам дает, и что мы запишем в решение совещания.

Решение совещания должно отвечать на те же самые и вопросы, что и оперативный план. Повторим их:

— Кто?

— Когда?

— Где?

— Как?

— Что?

— Почему?

— Кто осуществляет контроль за выполнением пунктом решения?

Таким образом, совещание является хорошим инструментом для доведения задач до сотрудников, имеет воспитательное значение при так называемых «разборов полетов», может помочь сгенерировать решение в условиях ограниченности времени.

[1] наиболее полно можно ознакомиться с процессом внедрения нововведений в литературе в курсе управление изменениями — Прим. от автора

 

VII. Об экспериментах

 

Во II главе мы рассмотрели анализ,  как важный и необходимый инструмент для  принятия управленческих решений руководителем. Однако, на практике проведенный анализ, не всегда дает нам возможность сделать необходимые выводы и принять какое-либо решение.

Наряду с аналитической работой, эффективным и мощным инструментом в повышении эффективности организации работы является проведение экспериментов.

Если возникающее препятствие в достижении цели новое или, например, необходимо «обкатать» механизм применения какой-либо меры принудительного исполнения, целесообразно провести эксперимент.

Действительно, будет нецелесообразным  внедрять новый механизм всеми судебными приставами-исполнителями одновременно, т.к. можно, как говорят в народе «наломать дров».

Достоинством эксперимента является возможность оперативной корректировки его хода по мере поступления результатов, и его максимальная приближенность к реальной складывающейся обстановке.

В том случае, если результаты эксперимента окажутся успешными, то нововведение необходимо внедрить в деятельность отдела. Если результаты эксперимента не достигли поставленной цели, необходимо провести анализ ошибок и причин их вызвавших, в любом случае, результаты эксперимента являются хорошими исходными данными для проведения анализа проблемы.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В ходе анализа деятельности отдела по взысканию алиментных платежей установлено, что к должникам редко применяется такая мера воздействие, как привлечение к уголовной ответственности за злостное уклонение от уплаты алиментов. Так, из 73 материалов, направленных в органы внутренних дел за 6 месяцев 2007 года, привлечено к уголовной ответственности  только 3 человека.

Очевидно, что данный результат является неудовлетворительным (70 материалов пошли «в корзину»).

Начальником отдела поставлена новая цель, и установлен новый показатель: отношение количества возбужденных и направленных в суд уголовных дел по ст. 157 УК РФ на основании материалов судебных приставов — исполнителей, к общему количеству материалов, направленных судебными приставами-исполнителями  по ст. 157 УК РФ. Контрольное значение данного показателя предварительно устанавливается в размере 100 %. Здесь хочется подчеркнуть, что целью установления данного показателя является не увеличение количества лиц, привлеченных к уголовной ответственности, а практическая реализация одного из главных способов преодоления правового нигилизма – неотвратимость наказания.

В целом, данный показатель должен повлиять на общее положение дел по взысканию алиментных платежей, что впоследствии возможно будет проверить путем сравнения показателей по взысканию алиментных платежей до и после проведения эксперимента.

Начальником отдела принято решение провести эксперимент, направленный на повышение эффективности взыскания алиментных платежей, результатом эксперимента будет разработанный подробный алгоритм действий судебного пристава-исполнителя по привлечению должника к уголовной ответственности.

В ходе предварительного анализа ситуации установлены следующие причины незначительного количества лиц, привлеченных к уголовной ответственности:

— возврат материалов из ОВД в связи с ненадлежащим оформлением судебными приставами-исполнителями – (32 материала);

— отказ прокурором в дачи согласия в возбуждении уголовного дела – (3 материала);

— отказ в возбуждении уголовного дела в связи с отсутствием состава преступления органом внутренних дел – (30 материалов);

— оправдательный приговор (5).

Далее детально анализируем каждую причину, и намечаем перечень мер по устранению. Например:

— причина «возврат материалов из ОВД в связи с ненадлежащим оформлением судебными приставами-исполнителями» — находим и систематизируем ошибки в оформлении, разрабатываем пакет документов;

—  причина «отказ в возбуждении уголовного дела в связи с отсутствием состава преступления органом внутренних дел» — выясняем мотивы отказа, изучаем правоприменительную практику, эти особенности учитываем при разработке алгоритма действий судебного пристава-исполнителя;

— и.т.д.

В качестве практической помощи  можно изучить положительный опыт соседей, получить копии процессуальных документов, изучить тактику действий судебного пристава-исполнителя по сбору доказательств для привлечения должника к уголовной ответственности.

Далее необходимо составить оперативный план проведения эксперимента[1], одним из пунктов плана предусмотреть проведение «круглого стола» с органами внутренних дел, прокуратурой, представителями суда. В ходе обсуждения необходимо найти пути решения возникающих разногласий в правоприменительной практике, выработать единый подход. На основе полученных данных целесообразно разработать детальный пошаговый алгоритм действий судебного пристава-исполнителя. После этого направить несколько материалов в органы внутренних дел согласно разработанной методике. В ходе эксперимента необходимо периодически контролировать его ход, и по необходимости оперативно вносить коррективы. По окончанию эксперимента необходимо подвести его итоги, и в случае успеха внедрить его в деятельность своего отдела.

Наиболее ценный результат нашего эксперимента – пошаговый алгоритм  действий судебного пристава-исполнителя с образцами процессуальных документов. Во-первых, теперь ваши судебные приставы-исполнители не будут себя чувствовать как заблудившиеся моряки в открытом море без компаса, им не нужно будет тратить время на творчество и изучение хитросплетений законодательства, им остается только применять разработанную методику. Во-вторых, в библиотечке отдела появится эффективная методика, которой очень быстро и легко обучить молодых сотрудников.

Разработку такого алгоритма целесообразно осуществить на уровне территориального отдела, т.к. правоприменительная практика в разных районах области может существенно отличаться. В одном случае прокуратура требует не менее двух письменных подтверждений должника об уголовной ответственности по ст. 157 УК РФ и наличие задолженности более 6 месяцев (элемент состава преступления – злостность), в другом случае достаточно одного и сумму задолженности более 15 тыс. руб. Злостность уклонения – элемент состава преступления, который субъективно оценивается правоприменителем на основе внутреннего убеждения и других критериев (личность правонарушителя, уровень жизни в районе, уровень занятости населения и.т.д.) Таким образом, будет затруднительно на уровне области установить единые критерии злостности уклонения от уплаты алиментов.

Для увеличения эффекта воздействия результатов эксперимента на окружающую среду, можно широко осветить его в средствах массовой информации.

[1] В качестве примера такого плана см. Приложение №7 «Оперативный план экспериментального внедрения в Советском районном отделе судебных приставов г. Иваново  применения принудительной меры по ограничению  выезда из Российской Федерации должников, уклоняющихся от исполнения обязательств, наложенных судом».

 

VIII. Об управлении персоналом

 

Самое ценное, что имеет любой руководитель – это люди, с которыми он работает. К месту будет вспомнить известное изречение В.И. Ленина «Кадры решают все».  Действительно, каких сотрудников подберет себе начальник отдела, как их расставит и нацелит, такие результаты и будет иметь отдел.

Что же  это такое управление персоналом?

Управление персоналом лучше всего представить в виде следующей  системы:

— отбор и прием сотрудников;

— вхождение в должность (первоначальное обучение);

— развитие и обучение сотрудников;

— расстановка кадров;

— мотивация сотрудников;

— вознаграждение сотрудников;

— меры принудительного воздействия на деятельность сотрудников;

— внутренний психологический климат отдела.

В связи с тем, что основными сотрудниками территориального отдела судебных приставов являются судебные приставы-исполнители, то в качестве конкретного примера разберем систему управления персоналом на примере судебного пристава-исполнителя.

В соответствии со ст. 3 ФЗ «О судебных приставах» судебным приставом-исполнителем может быть гражданин, достигший 20-летнего возраста и имеющий среднее (полное) общее или средне профессиональное образования, способный по своим деловым и личным качествам, а также по состоянию здоровью исполнять возложенные на него обязанности. Вот такие невысокие квалификационные требования закон требует от претендента на должность судебного пристава-исполнителя.

При проведении процедуры отбора кандидатов начальнику отдела необходимо ответить на следующие вопросы. Где я могу найти претендентов на вакантные должности? Каким минимальным и желательным требованиям должен соответствовать судебный пристав-исполнитель?

Японские менеджеры считают, что подбором кадров должны заниматься специалисты в этой области, и согласования начальника не требуется. Действительно, при отборе будущего кандидата начальнику интуитивно будет нравиться, тот человек, который похож на него самого. Если вы прошли карьеру успешного судебного пристава-исполнителя, то можно довериться своей интуиции.

В настоящее время отсутствуют точные методики отбора судебных приставов-исполнителей, в связи, с чем попробуем определиться с необходимым минимумом.

По общим правилам отбора и приема сотрудников необходимо пройти следующие этапы:

— оценка требований к претенденту;

— квалификационные требования;

— определение требуемого типа личности;

— модель исполнителя должности;

— отбор претендента;

— проведение предварительных испытаний;

— вхождение в должность.

Каждый руководитель при отборе кандидата на должность судебного пристава-исполнителя должен помнить, что не существует универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, которые подходят на должность судебного пристава-исполнителя, и те которые не подходят.

В книге В.В. Головина «Повышение эффективности государственного управления», с учетом характера выполняемых задач и статуса, предложена удачная модель судебного пристава-исполнителя с минимальными и желательными характеристиками кандидата (с небольшими изменениями от автора)[1]

Характеристики Минимум Желательные характеристики
Возраст 20-60 лет 25-35 лет
Неприемлемые обстоятельства Судимость и другие ограничения, содержащиеся в ст. 16 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Судимость и другие ограничения, содержащиеся в ст. 16 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
Физическое здоровье Хорошее здоровье и физические данные. Отсутствие существенных физических недостатков. Редкие случаи отсутствия на работе. Превосходное здоровье и хорошая спортивная подготовка. Готовность работать напряженно в течении многих часов
Умственные способности Умение самостоятельно мыслить и принимать решения. Понимание социальной значимости и ответственности работы. Умение оформить юридические документы Умение самостоятельно мыслить и принимать решения. Готовность принять ответственность. Умение контролировать расчеты
Образование и квалификация Среднее юридическое или высшее образование. Хорошие оценки по юриспруденции и экономике. Высшее юридическое образование, отличные оценки по юриспруденции и экономике.
Опыт, подготовка и навыки Опыт юридической работы или работы в правоохранительных органах. Умение разбираться в бухгалтерской и финансовой отчетности. Опыт коммерческой работы. Знакомство с компьютером Опыт юридической работы или работы в правоохранительных органах или органах юстиции. Умение хорошо разбираться в бухгалтерской и финансовой отчетности. Знание  коммерческих основ. Навыки пользования  компьютером – уверенный пользователь
Личностные качества Стабильный послужной список, свидетельствующий об умении адаптироваться к экстремальным социальным обстоятельствам. Высокая психологическая устойчивость. Высокие моральные качества.

Целеустремленность

Сложившаяся личность с устоявшимся характером. Хорошо социально обустроен. Способен общаться с людьми любого уровня. Высокая психологическая  и стрессо – устойчивость. Высокая моральная устойчивость

Целеустремленность

Особые качества Готовность работать сверхурочно Готовность работать сверхурочно и в выходные дни.

Будущий кандидат должен пройти предварительные испытания, главная цель которых установить:

— подходит ли самому кандидату должность судебного пристава-исполнителя;

— подходит ли кандидат на должность судебного пристава-исполнителя.

В настоящее время в территориальных отделах практикуется предварительная стажировка кандидатов в отделе до назначения на должность, однако зачастую это сводится к поручению кандидату выполнения технической и рутинной работы по оформлению документов (заполнение журналов, формуляров и.т.д.). Это нельзя признать правильным, и больший упор необходимо делать на оценку профессиональной пригодности с имитацией реальных условий. Здесь будет уместно привести известный всем пример: будущие студенты-медики проходят первую практику в морге. Кто не выдерживает – уходит. Аналогичное испытание можно провести, подключив к участию кандидата в сложном исполнительном производстве со скандальным должником и (или) взыскателем (напр. иск об обязывании одного из родителей обеспечивать встречи с ребенком в определенные дни другому родителю, выселение и.т.д.).

Вхождение сотрудника в отдел необходимо провести через первоначальное обучение с прикреплением опытного наставника. Первоначально в течение 3-5 дней обучить сотрудника владением программного комплекса «Судебный пристав». В качестве наставников лучше назначать опытных судебных приставов-исполнителей, имеющих высокие показатели в работе. Согласно постулатам коммуникативной психологии  люди неосознанно стремятся копировать («отзеркаливать») людей, которые им нравятся. Успешный и уверенный человек нравится людям, поэтому кандидат будет подсознательно копировать умения и навыки опытного наставника.

Какой темп работы  будет задан наставником в начале трудовой деятельности судебному приставу-исполнителю, так он и будет трудиться в дальнейшем. Грубой ошибкой будет оставить новичка, предоставленного самому себе («вариться в собственном соку»), даже в том случае, если он имеет отличную теоретическую подготовку.

Перейдем к вопросу мотивации деятельности сотрудников, или почему одни люди работают хорошо, а другие плохо в одном и том же отделе?

В современном менеджменте уделяется большое внимание созданию факторов мотивации сотрудников к качественному выполнению поставленных задач.

В государственному управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания (лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности).  Но это всего лишь малая часть и скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.

Достижение желаемого результата сотрудником приносит внутреннее удовлетворение, чувство душевного комфорта и самоуважения. Вот почему, как писалось уже выше, цели должны быть конкретными ясными и достижимыми. Сотрудник должен ощущать часть внесенного важного вклада в работу всего отдела, свою значимость в коллективе. Постановка целей и распределение задач между сотрудниками отдела, является важным и необходимым умением начальника отдела.

Коротко деятельность начальника отдела по мотивации сотрудников можно свести к принципу: «Поощряй желаемое поведение и пресекай нежелаемое».

Этот принцип осуществляется с помощью мер поощрения и наказания.

Начальник отдела может применять следующие меры поощрения:

— похвала индивидуальная (ситуационная, за качественное выполнение сложного поручения);

— похвала публичная (за высокие достижения в присутствии всех сотрудников отдела);

— ходатайство о   премировании и повышение надбавок;

— отпуск в летнее время;

— индивидуальное развитие с целью карьерного роста сотрудника;

— повышение классного чина;

— более благоприятные рабочие условия;

— представление к ведомственным наградам;

— дополнительный отпуск за сверхурочные;

— организация в средствах массовой информации публикации об успехах сотрудника;

Прежде чем принять решение о наказании сотрудника начальник отдела должен установить причины такого поведения сотрудника. Лучше всего поговорить с человеком один на один, выяснить, что его беспокоит и волнует, что ему мешает. По возможности такую беседу следует сделать неформальной, чтобы человек раскрылся и был предельно откровенен.

В том случае, если предпринятые меры по корректировке нежелательного поведения не принесли успеха, то в качестве мер воздействия начальник отдела может использовать (выстроены по силе воздействия на личность сотрудника):

-порицание индивидуальное, предупреждение о недопустимости нежелательного поведения, временное установление особого контроля за деятельностью сотрудника;

— порицание публичное   в присутствии всех сотрудников отдела;

— лишение премий и снижение надбавок;

— ходатайство о дисциплинарной ответственности;

— увольнение сотрудника.

Хотелось бы отметить, что суровые меры наказания следует применять, как исключение, потому как задача начальника организовать своих сотрудников, мобилизовать все возможности, направить своих сотрудников в нужное русло и  добиться выполнение целей, а не искать виноватых в собственных просчетах. Однако если нарушение грубое или умышленное, то начальник не должен проявлять малодушие и слабость, а быстро и адекватно отреагировать на происходящее.

При применении наказания полезно использовать «правило раскаленной плиты» Д. Мак-Грегора, чтобы исключить неадекватную реакцию, когда вместо позитивного эффекта, получится, что сотрудник обидится, и в конечном итоге вы его демотивируете. Согласно этому правилу, наказание должно быть немедленным, человек должен знать, что оно непременно последует, оно должно быть неизменным и безличным.[2]

 

Правило «раскаленной плиты» Д. Мак-Грегора

1. Если дотронуться до горячей печки, тут же обожжешься. Причинно-следственная связь не подлежит сомнению. Так же и дисциплинарные наказания должны следовать по возможности немедленно за проступком.

2. Видя, что печь раскалена докрасна, человек знает, что будет, если дотронуться до нее. Точно так же и работник должен знать заранее, что, если он сделает то-то и то-то, за «проступком» неизбежно последует наказание

3. Всякий, кто коснется горячей плиты,  неизменно обожжется. Всякий , кто совершит проступок, получит определенное наказание, как и любой другой, не большее, и не меньшее.

4. Не важно, плох или хорош обжегшийся, он обжегся только потому, что дотронулся до плиты. Наказанный должен знать, что его наказывают лишь за данный проступок, а не за то, что он собой вообще представляет.

 

В заключение главы считаю необходимым сформулировать основную задачу начальника отдела в области управления персоналом —  создание из отдела единой и дружной команды, с высоким уровнем организационной культуры, осознанием каждым сотрудником своего положения и ответственности, которая способна решить любые поставленные перед отделом цели.

 

[1]  См.: Головин В.В., Калганова Л.А. Повышение эффективности государственного управления //М.; Юрид. лит., 2005 С. 615

[2] См.: Лаверд Р. Поощрение и наказание в интересах повышения производительности// Эффективность государственного управления: Пер. с англ./ Под общ. Ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. С. 597.

 

Приложение 1

 

 

Приложение 2

Р А С П О Р Я Ж Е Н И Е

г. Иваново

«___»__________ 2007 г.                                                              № ________

 

О возложении обязанностей по организации работы с арестованным имуществом

 

<< В преамбуле распоряжения  и во вводной части распоряжения  может содержаться краткий анализ ситуации >>

Ленинскому территориальному отделу судебных приставов г. Иваново Управлением ФССП России по Ивановской области установлено годовое плановое задание по реализации арестованного имущества должников в размере 10 млн. руб.

По итогам работы за 6 месяцев 2007 года годовое плановое задание выполнено на 40 %. Фактически подлежащая сумма взыскания  за 6 месяцев 2007 года составляет 200 млн. руб., процент реализованного имущества в общей сумме составляет 2 % , что значительно ниже среднеобластного показателя,  который по  итогам работы за 6 месяцев составил  7%.

В ходе проведенного анализа установлено, что основными причинами невыполнения планового задания является недостаточный контроль за перспективными исполнительными производствами, завышенная оценка отдельных видов имущества, процессуальные ошибки судебных приставов-исполнителей, повлекших за собой отмену произведенных исполнительных действий в суде. Также одной из причин явился недостаточный профессиональный уровень судебных приставов-исполнителей.

На основании изложенного, в целях повышения эффективности организации работы отдела о б я з ы в а ю:

1. заместителю начальника отдела Петровой Н.Ю.

1.1. Ежемесячно проводить анализ выполнения показателей по линии организации работы с арестованным имуществом. Результаты анализа с предложениями по повышению эффективности докладывать старшему судебному приставу не позднее 5 числа, следующего за отчетным;

1.2. Еженедельно контролировать ход исполнения  контрольных исполнительных производств. Совместно с судебным приставом-исполнителем разрабатывать план реализации контрольного исполнительного производства;

1.3. Еженедельно по отдельно составленному графику проводить учебные занятия с судебными приставами-исполнителями по актуальным вопросам обращения взыскания на имущество;

1.4.Ежемесячно анализировать причины возврата имущества без реализации в связи с отсутствием покупательского спроса. Результаты анализа с предложениями по повышению эффективности докладывать старшему судебному приставу не позднее 5 числа, следующего за отчетным;

1.5. Проверять на предмет полноты и законности заявок  на реализацию арестованного имущества  судебных приставов-исполнителей, о чем ставить свою визу. В случае если заявка неполная и (или) составлена с процессуальными нарушениями, предпринимать исчерпывающие меры по их устранению;

1.6.  Устанавливать персональные еженедельные (ежемесячные) плановые задания по реализации арестованного имущества и контролировать их исполнение;

1.7. Возглавлять и нести персональную ответственность за деятельностью группы по работе с юридическими лицами.

2. Судебным приставам-исполнителям:

2.1.Ежемесячно проводить инвентаризацию исполнительных производств на предмет выявления перспективных исполнительных производств. Результаты инвентаризации оформлять в виде таблицы и представлять не позднее 5 числа, следующего за отчетным заместителю начальника отдела Петровой Н.Ю.;

2.2.По поручению заместителя начальника отдела Петровой Н.Ю. готовить доклады к учебным занятиям по актуальным вопросам обращения взыскания на имущество;

2.3. Готовить проекты планов совершения исполнительных действий по контрольным исполнительным производствам и представлять их на утверждение заместителю начальника отдела Петровой Н.Ю.

3. Контроль за выполнением распоряжения оставляю за собой

 

Начальник отдела – старший судебный пристав                           А.И. Иванов

 

Приложение 3

ПЛАН
по повышению эффективности деятельности
по реализации имущества должников

  Наименование мероприятия Ответственный исполнитель Исполнитель Срок исполнения
1 Провести подробный анализ деятельности территориальных отделов судебных приставов Управления в сфере реализации арестованного имущества. Анализ деятельности в сфере реализации арестованного имущества обсудить  на  оперативном совещании при руководителе Управления – главном судебном приставе Ивановской области по итогам 10 месяцев 2006 года.  

Павлов В.В.

 

Шарон А.А.

 

27.10.2006

2 По результатам оперативного совещания при руководителе Управления – главном судебном приставе Ивановской области по итогам 10 месяцев 2006 года провести проверки территориальных отделов судебных приставов, имеющих неудовлетворительные результаты работы в сфере реализации арестованного имущества.  

Павлов В.В.

 

Шарон А.А.

 

по отдельному графику

3 Подготовить и утвердить график заслушивания начальников территориальных отделов судебных приставов, имеющих неудовлетворительные результаты работы по реализации арестованного имущества, на оперативном совещании при заместителе руководителя Управления.  

Павлов В.В.

 

Шарон А.А.

 

23.10.2006

4 Отделу организации исполнительного производства обеспечить еженедельное представление оперативных данных по арестам и реализации имущества, подготовив проекты соответствующих изменений в приказ Управления «Об установлении порядка еженедельного представления оперативной информации по исполнению Основных показателей деятельности территориальных отделов судебных приставов Управления Федеральной службы судебных приставов по Ивановской области» от 06.04.2006 г. № 75.  

Павлов В.В.

 

Шарон А.А.

 

03.11.2006

 

Приложение 4

ПЛАН
работы  отдела организации исполнительного производства
Управления Федеральной службы судебных приставов
по Ивановской области на 2 полугодие 2007 г

Наименование мероприятий Срок исполнения Ответственный Исполнитель Отметка об исполнении
1 Подготовить методические рекомендации на тему «Экспресс анализ финансового состояния должника-организации». Методические рекомендации направить в территориальные отделы судебных приставов. июль  

Шарон А.А.

Пучкова Е.С.

2 Обобщить представления прокуратуры, поступившие в Управление в первом полугодии 2007г. При проведении анализа особое внимание уделить представлениям по фактам нарушения законодательства при взыскании алиментных платежей. Результаты направить в территориальные отделы судебных приставов.  

июль

 

 

 

Шарон А.А.

Пучкова Е.С.  
3 Провести совместное совещание с УВД Ивановской области и ФМС по Ивановской области по вопросу заключения соглашения о взаимодействии. По итогам совещания подготовить проект соглашения и направить его на подписание в УФНС по Ивановской области.

 

август Шарон А.А. Лалаева Е.А.  

 

Приложение 5

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН

экспериментального внедрения в Советском районном отделе судебных приставов г. Иваново  применения принудительной меры по ограничению выезда из Российской Федерации должников, уклоняющихся от исполнения обязательств, наложенных судом

Наименование мероприятий Срок исполнения Ответственный Исполнитель Отметка об исполнении
1 Провести оперативное совещание с участием начальника отдела организации исполнительного производства с судебными приставами-исполнителями по вопросу проведения эксперимента в Советском РОСП. Изучить «Методические рекомендации о порядке ограничения права должника-гражданина на выезд за пределы территории Российской Федерации», утвержденные Приказом Управления №294 от 18.12.2006 года и вручить каждому судебному приставу-исполнителю копию.

 

09.04.2007 года в 8.30  

Павлычев С.Ю.

Павлычев С.Ю.

2 Получить информацию об организациях, оказывающих  туристические услуги и осуществляющие свою деятельность на территории Ивановской области. Направить в данные организации информационные письма для размещения на стендах организаций о возможности применения судебными приставами- исполнителями ограничительной меры по  выезду из Российской Федерации. до 13.04.2007 г Шарон А.А. Шарон А.А.  
3 Установить возможные пункты пропуска для выезда из Российской Федерации, которые указываются в поручении о временном ограничении права выезда за пределы РФ. Информацию направить в Советский РОСП.

 

До 13.04.2007 года Шарон А.А. Шарон А.А.  
4 Направить информацию о проведении эксперимента специалисту Управления по работе со средствами массовой информации до 09.04.2007 года Шарон А.А. Шарон А.А.  
5 Подготовить списки должников, в отношении которых потенциально возможно применение принудительной меры по ограничению выезда из Российской Федерации. При отборе должников необходимо руководствоваться следующими критериями (примерные):

— должник имеет доход, позволяющий выехать для отдыха за рубеж;

— должник не является по повесткам, не открывает дверь;

-должник передает по сделкам свое имущество третьим лицам;

-должник индивидуальный предприниматель декларирует свои доходы в ФНС однако, решение суда не исполняет;

— иные основания, позволяющие сделать вывод об уклонении должника от исполнения решения суда. (Приложение 1)

 

до 11.04.2007 года Павлычев С.Ю. Павлычев С.Ю.

судебные приставы-исполнители отдела

 
6 На основе анализа полученных списков направить должникам предупреждения о возможности применения к ним принудительной меры исполнения ограничение  выезда из Российской Федерации (Приложение 2) и повесткой для явки к судебному приставу-исполнителю для дачи объяснений. до 14.04.2007 года Павлычев С.Ю. Павлычев С.Ю.

Судебные приставы-исполнители

 
7 Анализ результатов направления уведомлений должникам, отбор из списков должников, в отношении которых будет выноситься постановление об ограничение  и выезда из Российской Федерации. Дача указаний судебным приставам-исполнителям поручений о подготовке проектов постановлений и поручений об ограничение выезда из Российской Федерации. до 21.04.2007 года Павлычев С.Ю.  

Павлычев С.Ю.

Судебные приставы-исполнители

 
8 Направить проекты постановлений в юридический отдел для дачи заключений о правомерности их вынесения. До 30.04.2007 года Павлычев С.Ю. Павлычев С.Ю.

Судебные приставы-исполнители

 
9 Оформление пакета документов на ограничение выезда должника из Российской Федерации в соответствии с требованиями «Методических рекомендаций о порядке ограничения права должника-гражданина на выезд за пределы территории Российской Федерации», утвержденные Приказом Управления №294 от 18.12.2006 года До 15.05 2007 года Павлычев С.Ю. Павлычев С.Ю.

Судебные приставы-исполнители

 
10 Анализ результатов проведенных действий до 31.05.2007 года А.А. Шарон А.А. Шарон

С.Ю. Павлычев

 

 

, , , ,
Trackback

no comment untill now

Sorry, comments closed.